中钢CIO李红:从管理者角度看企业转型与新动能

12-13  10:21 作者:李红 4660


(图:中钢集团首席信息官李红)

*演讲者:李红,中钢集团首席信息官


*本文根据2016年11月25日“2016中国互联网+转型年度盛典”李红主题演讲整理,未经演讲者审阅,欢迎转载!


*声明:未经演讲者授权,不可对本文作任何增删改!


11月24日-26日,由转型家主办的“2016中国互联网+转型年度盛典”在中国第一高塔广州塔举办,汇聚业界精英分享前沿观点与战略干货,探索企业在互联网环境下转型升级的实效通道,致力于驱动中国商业快速走向智慧化、国际化的创意经济变革。本文为中钢集团首席信息官李红在“2016中国互联网+转型年度盛典”上的演讲实录。



(图:中钢集团首席信息官李红)


很荣幸有这个机会和大家交流,今天我演讲的主题是“企业转型升级需要利用新动能”,这个题目有两个关键词,即转型与新动能。转型我们都能理解,企业不转型是不可能的,也是今天的会议主题,新动能也很明确,我觉得更重要的是新动能如何与转型挂上钩,因为大家现在更加关心转型如何落地,如何实现。


在企业工作这么多年,我参加了很多管理的环节,包括运营管理、绩效考核和信息化工作,我觉得作为管理者更要关注企业怎么转,要承担什么样的责任、该怎么办?这些问题要落到实处。

上午演讲的专家教授从理念层面、战略层面讲的非常好,我要讲点具体的东西,下面20分钟我将和大家交流一些个人体会。


传统企业转型升级成功的关键


首先,传统企业进入转型升级的关键时期

   




目前转型面临多重因素叠加影响,在宏观层面,表现为三期叠加,即改革发展换挡期、转型升级调整期、前段刺激政策消化期。以我所在的大型企业看,具体有三个转型特点:


第一是业务转型,央企很多的产业都出现了产能过剩,国资委正在主导大规模的兼并重组,这不仅出现在企业层面,业务层面也在进行兼并;


第二是管理转型,传统企业的整个管理体制,组织体制也在变革;


第三是动力转型,主要指新一代信息技术的深度应用。我觉得其中动力转型最关键,一是动力转型比起业务转型与管理转型难度更大,陈春花老师说“转型能不能取得新动力”,二是涉及观念和理念的变化,属于新生事物,对根深蒂固的传统企业掌握起来有难度。


因此,新一代IT是否能在企业里面迅速成为新动力,应该是个值得关注的大问题。


其次,我们谈的是不是同样意义的“转型”

   




不同的人因语境、背景、认识和角度不同对转型有着不同的理解。这两年我们总是纠结不转型等死、乱转型找死的问题,转型的迫切性我们毫不怀疑,许多产业很多都达到瓶颈,进入了拐点。但转型这个词在现实生活中范围很广,可以是整个经济转型,也可以是产业转型,或者是信息化转型,语境不一样,概念也不一样。业务领域关注的转型和IT关注的转型,双方的理解不一样。大家不能达成共识,就不能形成合力,就不能形成真正的战略思路和措施。IT人说的转型和业务人说的转型不是一码事,IT人认为转型是用信息化武装他们,业务人认为转型是要解决管理问题、业务问题,不一定想要信息化,这就是我们现在现实的困境。


其三,转型的“新动能”从何而来

   





我们今天谈的是转型需要新动能新一代IT技术是我们这一轮转型最重要的动力。近几年,国家相继出台了一系列战略,如“中国制造2025”、“国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见”、“促进大数据发展行动纲要”和“国务院关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意见”等,均已明确以云计算、大数据、互联网和移动互联为代表的新一代信息技术已经成为新一轮产业变革和工业革命的核心动力。这些战略和文件开始从整个国家层面进行战略布局与规划,及时给中国经济转型和企业转型指明了方向。


从宏观层面看:新一代信息技术的深度应用催生了新业态、新经济、新模式;


从微观层面看:新一代信息技术的深度应用将带来商业模式、生产模式、管理模式和组织模式的变革,进而影响到企业的供应链、产业链、价值链和产业生态体系的变革。


其四,抓住战略机遇实现动能转换关系到每个企业

   


可以说,我们现在很多战略几乎都能跟上了发达国家的步伐,甚至在一定程度上具有我们的特色。战略这么多,都关系到转型,不能很好地实施和落地,那转型就是一个空话。 需要注意的是,我人为在众多涉及信息技术的战略中“两化融合”战略是具有统领性的战略,因为,一方面中国企业如果不经过两化融合的洗礼很难实现功能转型。传统企业的转型能不能成功,两化融合是不可规避的,不管你谈什么样的战略,从IT角度来说两化融合是最高战略;另一方面,进入互联网时代,解决中国企业问题还得靠中国自身的方式。这一轮转型和前面不一样,十几年前的转型,很明确,改革开放,学习西方的管理经验,引进西方的技术再消化吸收,那时候有老师、有方向、有目标、有途径,现在中国的转型更多要靠我们自身,这就是这一轮转型所遇到的挑战比较大的地方。


难点与重点:转化新动能所面临新挑战




关于新技术能否转化成新动能,我们都期待如画面展示那样:新一轮信息技术催生新的战略,新的战略转变成企业转型升级的新动能,新动能为我们的经济服务、为企业创新发展带来新活力、新模式、新业态。而且,许多政府政策导向和战略资源也这方面持续发力。然而,在现实中,IT技术在转换成企业变革发展动力的过程中,绝不仅仅是个“技术性问题”,我们要正视在这个转化过程中所面临的种种相关挑战和问题。仅从央企信息化建设发展的历程看,十几年前是借助信息技术解决管理的效率问题,现在突然把信息技术上升到企业整体发展和转型的新动能,进入了战略层面、业务层面,这个跳跃就大了一点。


举个例子来说明实践中的挑战吧,我所在中钢集团下属有个中钢集团邢太机械轧辊股份有限公司,坚持数年走“两化融合”之路,成功打造成“世界轧辊行业第一强企”。该企业从2008年开始启动了数字化进程,通过数字化促进了成本降低、质量提高、服务改善,使企业的竞争力得到很大提升。这两年,轧辊行业与国内其他许多行业一样,遇到了产能过剩、恶性竞争的局面,中钢邢机凭借数字化奠定过硬的成本和管理,依然实现良好的盈利。2016年,根据国家发改委文件精神,我们积极申报“智能化协同制造技术及应用国家工程实验室”。这个申报实质上是一次“互联网+”转型的演练,我们与合作的国内权威机构和著名的互联网专家一道,重新梳理现有的企业状况、技术实力、管理水平和信息化能力等。在整个申报过程中,大家进行了激烈的思想交锋和深度的交流研讨,充分体会到对于传统企业“互联网+”转型首先应是一场“互联网思维”革命,即便中钢邢机这样有着深厚的“两化融合”基础的企业,业务人员如何理解信息技术的应用、信息化人员如何理解产业变革的方向,依然需要进行深层次的融合和颠覆式的变革,才能顺利推进“互联网+”转型的开展。


平台化、服务化、智能化、柔性化和去中心化对互联网企业来说已经成为耳熟能详的手段和方法,但是对传统企业却仍处于理解、观望和尝试阶段。现在许多传统企业也想做类似消费互联网的平台(如淘宝和京东),我们钢铁电商全国也有200多个,但至今他们依然在为盈利模式奋斗。“产业互联网”应该说刚刚起步,看来既要靠企业自身推进智能化、数字化和网络化,也必须要借助社会资源,与互联网企业合作,与行业权威咨询合作,共同打造产业类型的平台经济和共享经济模式。




基于以上实践和体会,传统企业的转型应该早日实现“产业”与“动力”的双轮驱动模式,才能实现新的创新发展。当前这轮转型应该一场是深刻的社会变革,从企业角度看,应该广泛涉及全方位、多领域、各层次,要针对战略、业务、商业模式、管理、体制和信息化等不同领域探索转型的目标、方式、途径和机制。下面从6个方面展开来说:


01

战略转型

这涉及到企业的形态和业态的定位,面临的问题是转什么、怎么转?目前多数企业尚处于探索中。十多年前,国资委提出的战略是“做大做强”,那时央企纷纷据此制定自己的战略。中钢集团原属于贸易类企业,我们与同类央企一样通过“实业化、国际化”快速在国内外进行兼并重组,实现了“做大”的发展目标。那时的产业都处于供不应求,发展的空间足够大。然而,现在几乎所有的产业都触摸到规模的“天花板”,国家提出“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”共性的要求,企业只得进行瘦身健体,通过业务重组试图去规模、挤泡沫,就像上午陈春花老师说的:“转型要先做减法”。


问题是下一步企业怎么发展?前一段时期一位国内大型企业领导说,过去的领导相对好干,确定想要发展的技术和产品、研究和分析市场需求、然后上报国家机构报批、批准后筹资建设,但是这种传统的战略思路已经行不通了,空间没了、资源也不允许了,要有新的战略。应该说受到多年经济快速发展的刺激,很多企业对“上规模、扩展能”的“做大”有着丰富的经验都和成熟的套路,但对于“做强”“做优”却办法不多,大家能感受到很着急,企业领导更着急,对于“互联网+”、“智能制造”和“大数据”等新型发展模式更是摸不到门,因此,战略上大都处于模糊期,调整期。新动能下的战略转型是企业一个很大的门槛。


02

业务转型

业务转型涉及到艰难的产业结构调整。业务调整无外乎就是现有的业务进行“关停并转”,同时,要开拓新的业务。以中钢为例,原来“钢材贸易”占据集团经营规模三分之二,现在这部分业务快速萎缩,既有产能过剩、经营成本等影响,也有“电子商务”新模式的影响。目前,央企企业级别之间的兼并首要动因就是这类问题,同时,央企间的业务层面也进行着“兼并重组”。企业内部都在在做各种各样的业务重组和管控模式变革。国家号召的“双创”,也为企业激发内部活力、开拓新的产业提供了良好的契机。对于体量大、流程长和工艺复杂的大型企业,现阶段新动能在业务转型层面主要在于支撑和小体量的业务出现,在B2B、B2C如何转变成C2B之类重大的生产模式转变上难有作为,催生“新业态”的机会短时间也难有较大的突破


03

商业模式转型

商业模式转型表现的较为活跃。一些央企开放思路,一方面积极利用信息技术和互联网模式构建各类对外服务平台、建设电子商务,如宝钢集团的“欧冶云商”和中国建材集团的大宗网等,努力借助O2O模式实现营销方式的突破,另一方面,也积极与互联网企业展开各种方式进行合作,包括技术、业务和管理等。


这几年我们跟互联网企业交流的时候,发现传统企业商业模式转型有三种模式,一是传统企业借助信息技术自我改造升级,自我融合创新,成为新型的企业,青岛海尔和红领属于这类,央企中如中石化集团就有智能工厂。二是传统企业与互联网企业合作,成为协同创新发展的新型企业,如中石化集团与阿里巴巴合作,中国五矿集团与阿里巴巴合作改造成的“五阿哥电商”。三是互联网企业会借助新一代IT技术带来的创新机遇,颠覆创新掉一些传统的企业和产业。“找钢网”是一种钢铁电商,但是这个电商和传统电商有区别,我们希望它这种转型能带来好的模式。


04

管理转型

管理转型应该学习海尔和华为的探索求变精神。技术进步与管理理论从来都是相伴相生的,随着新一代信息化的深度应用一定会产生相关的管理变革,这一点互联网企业具有引领作用。2015年11月8日,阿里巴巴总参谋长曾鸣在他的《重新定义公司,未来公司最需要的不是管理而是赋能》对互联网时代的组织形态以及在组织中人与组织、人与人的关系提出了自己的见解。这几年,海尔“三无”(企业无边界、管理无领导、供应链无尺度)和“三化”(企业平台化、员工创客化、用户个性化)的互联网转型经验广为流传,也产生了积极的影响。但是,传统企业目前任然聚焦在“管控模式优化”的阶段,以精益管理和优化运营来寻求信息化的支撑,有关互联网时代的变革还较为滞后。


05

体制转型

体制转型涉及更深层面的治理和管理。根据多年国企改革和信息化建设中的体会,体制和机制方面的问题在动能转换中将会发挥重要的推动或阻碍作用,也是难以回避的话题,目前,这方面任在政府主导下进行制度性设计,企业层面需要有耐心


06

信息化转型

信息化转型主要涉及企业对信息化作用认识和管理中的定位问题。新一代信息技术的应用已经将技术与业务的许多边界模糊了,例如,企业要制定互联网+转型、大数据应用等实施方案,属于企业什么样的工作?战略部门任务、投资管理任务、运营部门任务、科技管理任务、还是信息化机构的任务?现实中,企业传统的职能设置和信息化机构的定位不太适应互利网时代的运营管理需要,信息技术在成为“创新动能”的传导路径、效率和方式上,都存在巨大的障碍。所以有些企业转不过来,很多问题不知道谁牵头。


途径与选择:信息化所面临的新使命


面对转型的挑战和机遇,我们从事企业管理或信息化工作的人们,要增强时代的感知力和反思的能力。根据多年从事行业信息化和企业信息化的经历和体会,我认为目前信息化的作用有三大变化:



一是信息化的角色定位已从技术手段到核心业务;


二是信息化的应用手段已从辅助工具到核心能力;


三是信息化的应用领域已从专业领域进步到社会经济全面渗透。


那么,如何理解信息化的新使命。我们在欢呼信息技术对影响社会经济发展日益重要的同时,千万不要把自己忘了,希望大家找到自己的位置。当时代变了,您的角色变了没有?当您的角色变了,您的能力和素质变了没有?以我对企业“互联网+”转型实战的体会,现在的信息化建设模式和过去变化很大,过去的信息化是自上而下的,遵循从战略、业务、管理到信息化实现,是单线的,而现在是这些环节循环迭代式的进行,这一点在互联网和电子商务类企业已经十分普遍。


很多企业搞了多年的信息化,成功还是失败?成功程度如何衡量?我观察这十多年央企信息化,也当了一些企业的信息化顾问,认为信息化给企业带来的变化是有层级的,判断信息化在企业取得成功应从五个层面判断:


形态级变化

业务级变化

管控级变化

流程级变化

功能级变化


最高水平是企业的形态变化,如青岛红领,实现了数字化改造、实现了C2M新的生产模式,还取消了职能部门,甚至财务部门。最低水平是一些功能应用变化,即企业只能在一些办公、报表层面得到应用。当然,判断信息化成熟阶段国内外有许多标准和办法,我国工信部推动的“两化融合”判断标准是协同创新、集成应用、单项应用和基础设施四个层级。




现在智能化很热,但从信息化角度看,自动化、信息化、数字化和智能化是个科学发展过程,可以缩短进程,难以越界界超越,特别是“信息化”和“数字化”两个阶段在动能转型过程中对产业进步和管理变革发挥着不可替代的作用。信息化解决规范、标准和流程的问题,而数字化则解决将物理世界转化为虚拟世界的问题,为“智能化”奠定基础。


最后,我们CIO自己,在企业转型升级的关键时期,“跨界思维”是不可回避的。你是固守“信息技术的应用”,还是面向企业全局性和战略性发展要求,升级思维,拓展视野,你跨界到什么程度就有什么样的人生愿景,你跨界到什么程度将决定你未来的能力水平。


谢谢!

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