CXO谈转型:组织变革如何用信息化支撑

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本文根据12月16日“2017中国转型+峰会《CXO谈转型》环节现场速记整理。

 

*声明:未经转型家授权,不可对本文作任何增删改!


主持人

古诗韵 华侨城集团公司 信息中心总监


嘉宾

吉雅 中梁地产 大运营中心副总经理

任蕾 珍宝巴士(集团)有限公司 行政及信息管理部总经理

黄河林 歌莉娅 CIO

杜海群 东凌控股集团CIO

许金水 新华三集团 信息部总监

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古诗韵:

随着现在“大物云移”技术的发展,企业纷纷在谋求数字化转型。刚刚结束的十九大也创新性地提出了一个创新发展的理念:要建设数字化的中国。信息技术的发展也会引发商业社会里的规则和模式进行变化,企业需要进行转型,不同行业所面临的转型压力,可能急迫性或者冲击也不同,但改变一定是必然的,这是趋势。


企业转型涵盖很多方面,包括组织的转型、流程的变革、技术的变革和文化的转型,其中最重要的一部分是组织转型和变革。为什么要进行组织变革,有很多的目的:比如要以客户为中心来进行组织的变革;还有企业需要多元化的发展、快速地扩张,所以要以提高企业的运营效能来进行组织变革;再者业务需要赋能,或者数字化转型,都需要组织变革。


关于企业组织变革,我的理解有两点。

第一,组织变革的过程离不开信息化。信息化可以帮助组织变革轻松落地,而且还有可能实现原来不可能实现的目标,包括打通端到端的流程,打通企业的全价值链,打破原来职能的组织边界,加强跨组织、跨部门、跨业务、跨层级的协作。不管是新的组织或是倒锥形的还是生态型的,都是为了更好地以客户为中心,更快、更好、更个性化地提供服务。任何一个企业最终目的都是要服务它的客户,这是每个企业的初心所在,为了这个,任何的高科技手段可能都不能够发挥它应有的价值。


第二,组织变革应该多利用新技术的手段。很多组织变革的原因,正是因为新技术的驱动,所以新技术可能会赋予或者赋能给这个行业。如果是赋能,我们有可能会创造出更智能的城市出行,更智慧的城市运作,更美好的生活。所以总结下来,企业因技术的发展而需要转型,且势在必行,同时转型又需要用好信息化来支撑落地,让技术赋能给更多的工作人,赋予更多的企业。

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吉雅:

房地产最近两年发展最快、增长最快的企业,大多是通过组织变革来实现快速增长的,包括碧桂园。发展最快的十家地产企业,通过跟投机制、合伙人机制,来激发组织内部员工的活力和主人翁精神,达到既能敢于去拿地,而且是多种方式拿地,也能去争取保障利益。合伙人机制是要个人出资,成为公司或者项目的股东、虚拟平台的股东,这样个人不需要赔钱。所以地产行业是通过这种方式来进行组织变革的。


在这个过程中,信息化在地产行业是比较强控的,因为投资风险大。有了这种新的组织形式之后,地产行业则面临放权,能够让一线更快,有更大的决策,能响应市场的变化。在放权的情况下,需要信息化的支撑,如果放权下去,信息就必须透明,企业要清楚整个经营过程,而通过信息化平台可以实现数据信息的透明。中粮集团每年都会进行大规模的组织架构调整,信息部也要面临支撑整个集团的组织、流程授权大范围调整,压力也非常大,所以信息化是基础的,要能够进行支撑。


中梁地产实行合伙人机制以后,要让员工能够第一时间看到经营成果,比如定期公布项目利润,让员工在执行的同时能看到利润预测,如果执行不好,后面要再加紧建设、融资、开拓客户,从而能够让自身的利益得到保障。关于整个经营的计算周期和对外公式这一块,信息化也做了大量的工作。


在没有进行组织变革之前,很多房产企业自己的利润都搞不清楚的,到结算的时候才知道,整个过程中测算的数据都不是很准确。所以这种跟投的合伙人机制,其实反过来是倒逼信息化要做到及时算帐,同时能够对外更加地公开透明,而且这里还有一些合伙股东也需要看到这些信息。关于组织变革信息化的支撑,从认识方面再简单地说,是通过信息化也可以正向地赋能,释放业务活力,反过来推动原来不可能的组织变革变成可能。


去年和万达集团做过一次交流,通过BIM、3D立体等信息技术能够打通施工单位、内部产品设计部门和成本计算部门。过去整个房地产通常都是要签很多的外包、总包、分包合同,一个月开一次会,在一个项目上管理几十个外包商,这种管理效率和供货量是非常大的,管理的力度也可想而知。万达集团通过构建这样一套BIM系统,做到个人只跟一个总包单位签一份合同,就能把整个成本一次性计算清楚。通过这种模式转移自己的管理,相当于把对现场的管理转移到这个项目公司的总包单位身上,这样跟总包单位之间的关系就变了,相当于企业的半个项目公司是由总包单位再来管理,企业就变成了一个投资方和控股方,同时通过这个平台使整个构成信息,比如工程进度、质量、成本采购等信息都会通过这个平台,完全是透明的,这样就可以完全监控控制风险。所以从这个案例就可以看到,如果信息技术做得足够好,能反过来实现一个原来不可能做到的一种组织变革。


信息化要支撑落地组织的变革,要赋能,然后反过来去颠覆业务的模式,主动引领组织的变革。

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任蕾:

公交行业有一句俗语,自称是丐帮,坐地收钱,它还是一个相对垄断的行业。你坐不坐,公共巴士都得走,公共交通在交通部的定位里是有一定的公益性的,哪怕是低峰时间车空跑,也必须要运行。关于公共交通企业的组织变革,这里要讲两点:


第一点,公交行业所面临的挑战。在今天以客户为中心的时代,公共交通行业有一个非常不符合时代的特性,没有营销的概念。在互联网的下半场,整个互联网的发展都是以客户为中心,这种经营理念一定会带来非常大的挑战,涉及到组织结构方面,从原来以自身的经营管理为核心的组织架构,必然要变革到以客户为核心的组织架构。作为传统行业,这样的变化是根本的变化,是核心价值的变化,必然要带来一系列的组织变革。


另一个挑战来自高科技的挑战。从2016年开始,三大BAT中的阿里和腾讯都把投资焦点投向公共交通。在大数据、智能时代来临的时候,他们突然发现公共交通的社会性和整个城市的软弱性,所隐含的商业价值巨大。在大资本、人工智能(包括无人驾驶)的推进下,高科技的运用一定会给传统的公共交通行业带来巨大的挑战,转型势在必行。


第二点,关于高科技和组织变革的关系。无论是大数据还是人工智能,都会让整个交通行业的组织结构里的很多职能和功能发生剧变。比如人工智能调度,当前整个交通行业关于城市交通调度这一块,只能限于可视化的人工调度水平。这种状况特别是在大资本推动下,会发生很大的变化。


现在整个交通行业没有基本的人工智能、因果调度、预测调度,就连理念和实践都是非常缺乏的。人工智能调度,对未来城市的拥堵问题,以及整个城市的高效运转,它的需求都是刚性的。比如预测调度,每一个时段基于大数据和数据建模的基础上,在因果产生之前能够及时发现拥堵点的产生,最后通过全时的智能调度来预防各个拥堵点的产生,这样就为市民出行提供一个高效的出行条件,甚至包括个性化的需求。


滴滴只是在商业模式上进行创新,就已经倒逼出租车行业的萎缩。基于大数据和人工智能的应用和实践推进,交通行业的组织架构的结构会发生剧变,很多功能可能就不需要了,行业的组织变革是必然的。


人工智能不是说机器能做人不能做的事情,恰恰相反,人工智能是首先要做人能做的事情。基于新技术上的组织变革,赋能要以人为中心,怎样利用大数据、人工智能技术更好地去运作这个世界,运作每一个事物,这是现代组织里对人的要求和赋予能量不同。所以从这个角度来说,在组织变革里,在新技术上面,组织能给人赋能才是关键,如何让人能够有更多的能力去适应大数据和人工智能的环境下发挥人的本身的优势。


高科技引领行业的创新、改革和发展。未来的智慧城市会不会对人产生威胁?自然世界本身就是自动运行的,人工智能、大数据所要构造的智慧城市也是自动运行的,它吻合天人合一的哲学理念,它带给人类的一定是更多的福报,让人做人应做的事情。美国大选有一个理论:赢者通吃,现在互联网的发展都在实行这种理论,包括阿里腾讯。例如,滴滴的颠覆作用是真正的网络经济的顺时理论。未来的网络经济,更多的时间是去关注信息化和人的自然管理。

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黄河林:

今年国家在号召振兴实体经济,很多人都认为实体经济是线下经济,以前被阿里、腾讯以及线上、微商打压的。服饰行业属于传统行业,以前的互联网行业现在也叫传统的互联网行业,当这两种行业在一个战壕里互相厮杀的时候,势必有些地方需要进行改变,而引起改变的地方,在于内部,也在于外部,外部是整个环境的改变。


企业内部的组织变革是非常重要的。因为互联网化,不管是传统行业,还是传统的互联网行业,它的组织架构都发生了巨大的变化。尤其像时尚行业、服装行业,每个部门的职能边界都变得模糊,它是一种模糊边界,也有涉及IT、运营,很多地方都需要应用数据分析、IT技术,还有很多在前端店铺,应用到的智能设备,这些不都是IT一个能解决的,需要前端营运的人员来操作把持的,也就是说营运人员也需要具备一些信息化的意识,应对IT和信息化。组织架构的叠代,现在所有的营运人员、信息化建设人员、管理人员都是一个倒锥形的服务态度,就是面向顾客。


每个行业所服务的对象可能不一样,有2C,也有2B。2C也发生了很大改变,每个顾客都是一个个性的个体,尤其是现在90后,个性非常强,要怎么应对这些90后、00后的服务呢?这就需要进行信息化以及技术来改变整个行业业态,相应推动的就是整个企业内部的组织改革。企业组织改革,可以把组织内部所有人员的轮动性能调动起来,也许原来IT技术可以让十个人做的事情,变成五个人做,但是组织架构的改变,可以让十个人做的事情变成三个人做,或者是整个边际都模糊以后,一个部门可以做更多的事情。


尤其是现在这种时代之下,服装时尚行业也在积极推动互联网化进程,可以看到所有的互联网化都是在零售行业试点和进行的。时尚、零售行业的变革任重道远,这也意味着企业的使命感会越来越强,每个企业家都应该去推动整个企业内部的运维改革、组织架构改革,尤其是技术改革。每个企业家、每个传统的企业,都应该拥抱互联网,拥抱变化,不要等到别人来变化你,应该自己先变化。

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杜海群:

东凌控股集团是一个实业投资集团,它从1994年成立之后一直就专注于实业投资。整个集团多年来,从一个工厂发展到实业集团,再到投资集团,也发生了很多的战略转型、模式转型、管理转型。


关于企业内部信息化,怎样去跟内部管理、组织管理的支撑作用。其实在内部管理也发生过很多很多的变革,然后一开始没有信息化的时候,都是比较头疼的,每一次变革,它都会发生很多业务逻辑、业务模式,还有一些管理上面的流程,它就很容易出乱。


这几年的发展,信息化慢慢地开始普及,有了信息化的支撑后,在每一次转型,东陵都会以信息化先做一个主导,提前介入、梳理,梳理完以后,再以信息化来引导其它实际业务的转型或者变革,这样整个效果会有一个过渡期,整体进度时间会缩短很多。所以在组织变革方面,信息化支撑是非常重要的。

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许金水:

新华三是紫光集团控股的,为企业提供全方位的IT解决方案,如高科技的服务器存储、网络安全、大数据、技术咨询等。


新华三集团是原来老华三跟惠普在中国这一块的业务,首先有不同的股权结构,也就相应地带来了很多的IT系统,系统之间如何整合,数据怎么挖通,这个是非常大的困难。比如说集团老总对各个分公司的总经理想看一下这个数据,可能就分散一个地方,怎么把数据拉通是很困难的。


第二个困难是移动方面,需要大量销售在前线,要如何支撑他们,信息化怎么支撑?销售在很多时候审批都要回办公室,所以支撑上面,还有一些转型过程中,薪资结构或者是其他方面会带来的一些抱怨。


针对业绩困难,新华三在内部启动数字化转型,通过相当长的一段时间来实现,在销售渠道、供应链、人事资源以及整个财务取得了很大的进展。比如做了一个集团仪表棚,集团总裁、总经理可以看到每个分公司、办事处、代表处销售和盈利的情况,按照事业部等不同维度来看都非常清楚。


销售员画像,能够画出很多销售员具体的情况,还有客户画像,到底跟客户之间做了什么生意,过往是做什么生意,会带来什么生意,这些都是具体的案例。关于销售额增长的部分,做了渠道末端分析,通过渠道合作伙伴进行合作,实现双赢是很好的策略。但有时候发现有些项目,渠道亏钱企业赚钱,或者企业亏钱渠道赚钱,这都是有问题或者不合理的地方。如果就把这些通过数字化展现出来,拉通这些数据,基于新华三的大数据平台做出来,经过渠道末端以后,企业和渠道的利润一目了然,调查出异常情况。


还有订单的端到端。一般来说,大家很期望在淘宝可以看到卖出的东西到哪里,哪个物流发货,到哪个步骤,什么时候能到,这些在企业级之前是做不到的。现在把订单端到端流程打通之后,可以做到在每一步骤都能看到,比如报备、报单,然后下执行单以及审批,供应链到哪一步,所有都能看到。数字化转型,就是要拉通下面的数据,挖掘里面的价值,创造新的机会。


企业数字化若要取得成功:第一,一定要一把手支持,由集团CEO,然后包括供应链、财务一把手作为组长,IT跟着一起来做。仅仅依靠一个信息技术部是推动不了数字化转型的,转型一定是一把手工程。第二,要调查大家的需求,要有业务分析员,这个角色非常重要。他要比业务更了解业务,因为业务只是做一小块,但是BA有责任拉通一整串。整个软件开发一定是要对整个需求分析了解清楚,需求把握到了,就有可能具体实施。可能是从小的一步一步来做,然后开发的流程上要很快速。以前的软件开发可能要半年,一年、两年才出来,现在来说太慢了,要快速迭代、快速开发。了解需求,一把手支持,这个是作为数字化转型能成功的要义。

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